税理士 事務所 千代田区明日へのステップ
そこで、このインナーマーケティングを妨げる大企業病について述べてみよう。
大企業病に陥っている場合、インナーマーケティングは力を発揮しにくい。
会議が多い大企業になればなるほど、他のセクションとの調整のための会議が多くなる。
ちょっと足を運んで話し合えば済むような事項に関しても、いちいち書類で案内状を書き、招集して会議を開く。
まったく時間の無駄である。
ましてや同じメンバーでの会議など、もってのほかだ。
すべて文書化、決裁書化しないと物事が進まない企業もよく見受けられる。
チェックもしないのに自分のところを回らない決裁書には知らんぷり。
これにも困ったものである。
何事でも根回しが必要会議を開催するにも、事前に事務局同士、もしくは主催セクションが出席担当セクションに根回ししたり、重要決定人物に事前調整するなどの事例をよく目の当たりにする。
「根回ししたなら、そこで決定・決断すべき」と言いたい。
ただ、まったく根回しが不要だということではない。
十分な討議ができなかったり、時間的な制限がある場合は必要なことである。
本部の権限が強い何でも大本営決裁というのも、困ったものだ。
人も金も決裁権限も大本営が行うとなると、時間もかかるしタイミングも狂う。
タイミングのずれた決定こそ役に立たないばかりか、多くの弊害を生むことになる。
決裁までの印が3つ以上あるどうしても決裁書を作成するなら、印は3つで十分である。
起案部署、それをチェックする部署、そして最終的に決断する3つの印だ。
もし社内で十分に知らしめたり徹底する必要があるならば、既述したインナーマーケティングの方法論で進めればよい。
茶坊主が多いどこの会社にでも、仕事を行わないばかりか批評・評論ばかりしている輩がいる。
何もしないが、成功事例があるといかにも自分が関係したように振る舞う。
逆に失敗を心配して近づかず、相手を陥れるためにありもしない噂を吹聴する。
まさに、大名の茶坊主だ。
こんな輩が増えると、会社は傾く。
インターネット、Ｅメールの時代である。
本当に必要なのは、基本的な戦略論である。
時代遅れの決裁害を大切にファイルしていては、会社はいつまでたっても前進することはできない。
情報には「良い情報」と「悪い情報」がある。
特に、悪い情報に関してはできるだけ握りつぶして上部に報告しない場合がある。
この悪い情報はたいへんな問題を起こすことになるケースが多い。
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